［2月号］MBO失敗の本質

タイトル

MBO失敗の本質

Management by Whose Objectives?

 

著者

ハリー・レビンソン

Harry Levinson

 

掲載

Ｆｅｂｕｒａｒｙ，pp.110-113, 2010 (in Japanese Edition)

 

序文

「目標管理制度」（ＭＢＯ）は、ほとんどの組織で導入されているが、業績評価指標を過剰に重視したり、組織と個人の目標が乖離したりしていることがある。ＭＢＯを効果的に実践するための３条件とその前提と成る要素について解説する。

 

要約
要するに、MBOが失敗するパターンとしては、
社員のニーズ・ウォンツのことを考えず、会社の経営方針・市場へのコミットメントに基づいて現場の目標が設定され、それを結局社員に押し付けるというパターン。
ありがちな意見として、「経営陣の皆さんはわたしがかいしゃのもくひょうを実現する一方で、私自身が求めることにどれくらい支援してくれるのでしょうか」。

 

結局、人は、自分自身の個人的な目標の達成のために行動するときに最もモチベーションが生じる。（その個人的目標が組織が求めるものと合致している場合もあれば、合致していない場合もある）

 

あくまでMBOの目的は、社員の個人的ニーズ・ウォンツ・会社に対して求める事柄と、組織のニーズ・ウォンツ・個人にもどめる事柄を互いに出し合い、コミュニケーションを通じて、Win-Winとなるような目標を設定することである。それが、会社側も止める行動への社員のモチベーションを最も高めるための方法である。

 

MBOの実効性を高める３条件
（１）動機を検証する
（２)グループを単位とする
（３）評価者を評価する。（管理者⇒部下だけではなく、部下⇒管理者の評価）

 

 

感想
現状、うまく回っていないMBOは、目標をマネジメントしてるのではなく、目標をコントロールしている。（マネジメントは、支援的要素も含まれるが、コントロールでは支配的要素が中心となる）。文字通り「目標を管理している」。また、個人レベルにとどまっている。つまり、「個人の目標を管理している（支配している）」。本来あるべきは、「個人の目標をマネジメントすることという方法で、チームを管理すること」である。あくまで、MBOはチーム・マネジメントのための手段であることを忘れていはいけないだろう。